1. Статьи
  2. Обзоры книг
 c
rostislav@chebykin.ru

Ростислав Чебыкин

Дэвид Дотлих, Питер Кейро

Тёмная сторона силы

М., Альпина Паблишер, 2012
Дэвид Дотлих, Питер Кейро. Тёмная сторона силы

Тёмная сторона смысла

Многочисленные логические ошибки в книге «Тёмная сторона силы»

Не чураются там и смешанных отделов, например 179-й: «Жестокое обращение с животными. Защита животных. Дуэль и самоубийство с точки зрения морали. Пороки и различные недостатки. Добродетели и различные достоинства».

Хорхе Луис Борхес. Аналитический язык Джона Уилкинса

Представьте себе книгу «Лечение кариеса у музыкантов». Даже если вы не стоматолог, вас наверняка посетят сомнения: а при чём тут музыканты? Разве кариес у них проявляется по-особому? Музыкантам лечат зубы не так, как грузчикам или домохозяйкам?

Похожие ощущения вызывает книга «Тёмная сторона силы» с подзаголовком «Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса». Авторы книги — Дэвид Дотлих и Питер Кейро, на русском языке она выпущена издательством «Альпина Паблишер» в 2012 году. Оригинальное название — «Why CEO’s fail», в дословном переводе — «Почему высшие руководители терпят неудачу».

В книге описываются одиннадцать так называемых деструкторов (в оригинале — leadership derailers) — «глубоко укоренившихся личностных качеств» (с. 21), которые могут привести к провалу начальников разного звена. Однако мы видим список свойств, которые не имеют никакого специального отношения к руководящим работникам и могут в равной степени испортить (или не испортить) жизнь и карьеру кому угодно. Вот этот список (для сравнения — формулировки из оригинала):

1 Самонадеянность. Вы правы — остальные ошибаются Arrogance: You’re Right and Everybody Else Is Wrong
2 Мелодраматичность. Вы всегда стремитесь быть в центре внимания Melodrama: You Always Grab the Center of Attention
3 Эмоциональная неустойчивость. Перепады вашего настроения внезапны и непредсказуемы Volatility: Your Mood Shifts Are Sudden and Unpredictable
4 Сверхосторожность. Каждое ваше решение — самое важное в жизни Excessive Caution: The Next Decision You Make May Be Your First
5 Подозрительность. Вы сосредоточены на негативных сторонах реальности Habitual Distrust: You Focus on the Negatives
6 Отчуждённость. Вы дистанцируетесь или устраняетесь Aloofness: You Disengage and Disconnect
7 Своенравие. Вы убеждены в том, что правила — это всего-навсего пожелания Mischievousness: You Know That Rules Are Only Suggestions
8 Эксцентричность. Быть не таким, как все, просто само по себе забавно Eccentricity: It’s Fun to Be Different Just for the Sake of It
9 Скрытность. Ваше молчание — вовсе не знак согласия Passive Resistance: Your Silence Is Misinterpreted as Agreement
10 Перфекционизм. Забота о мелочах, когда всё в целом идёт насмарку Perfectionism: You Get the Little Things Right While the Big Things Go Wrong
11 Стремление угодить. Главное — стать самым популярным Eagerness to Please: You Want to Win Any Popularity Contest

Вы видите хоть один пункт, который был бы более актуален именно для руководителей, чем, допустим, для поваров, писателей или сторожей?

Можно предположить, что, хотя сами «деструкторы» одинаково характерны для всех категорий граждан, авторы книги обнаружили у больших начальников некие особые проявления этих качеств. Но эта гипотеза тоже не подтверждается. Для примера рассмотрим фрагменты главы «Самонадеянность» (с. 36–38):

Вот некоторые распространённые негативные проявления самонадеянности:

  • Ограниченная обучаемость. Самонадеянные лидеры находят полученным сведениям такое толкование, которое соответствует их мировоззрению.
  • Обескураживающий отказ от ответственности. Такие лидеры не берут на себя ответственность за свои ошибки. Гордыня мешает людям понять, что они делают что-то не так, и всё кончается тем, что они громоздят ошибки одну на другую.
  • Сопротивление изменениям. Все мы знакомы с генеральными директорами или другими высшими руководителями, которые добились успеха, делая всё по-своему, а затем отказывались отступить от прежней формулы успеха. В каких-то случаях они оказываются правы, но чаще такая позиция приводит к разгрому и увольнению.
  • Неспособность признать свои ограничения. Самонадеянные лидеры убеждены в том, что всё делают прекрасно. Они слепы к своим недостаткам, и это делает их опасными и для них самих, и для окружающих.

Если заменить в этом тексте «лидеров» на «маляров» или «синоптиков» — разве смысл как-то изменится? Даже если вообще повыкидывать упоминания о конкретном роде занятий, суть останется той же. Вот и получается «кариес у музыкантов»…

Если бы этот «кариес» был единственным недостатком книги, она вряд ли заслуживала бы внимания. Однако «Тёмная сторона силы» полна и других логических несуразностей. Скажем, почему рассматриваются именно одиннадцать перечисленных «деструкторов» и не упомянуто множество других качеств, которые могут навредить никак не меньше? Например, жадность, невнимательность, небрежность, скоропалительность, суетливость, назойливость — этот список можно продолжать сколько угодно.

Возможно, у авторов были причины выбрать именно эти одиннадцать личностных качеств среди десятков прочих, но в книге эти причины не раскрываются. Поэтому перечень «деструкторов» выглядит хаотичным и вызывает недоумение.

Следующая логическая ошибка — в том, что содержание глав плохо соответствует смыслу заголовков. Например, глава 9 называется «Скрытность» (хотя в оригинале — «Passive Resistance»), и в её начале вроде бы действительно затрагивается тема скрытности (с. 128):

Всё выглядит так, как будто бы личность скрытного лидера имеет две стороны — частную и публичную. У частной стороны есть свои личные интересы, которые зачастую расходятся с публичными действиями и декларациями.

Однако дальнейшее содержание поворачивает в другую сторону. Вот несколько фрагментов (с. 128–135):

Анна была хорошим лидером на раннем этапе роста компании. При этом её сотрудники порой испытывали замешательство, когда она говорила одно, а делала другое. Когда продажи вышли на плато, все заметили существенный разрыв между словами и делами Анны.

Партнёр просил её пообещать, что она будет двигаться вперёд осторожно, консультируясь с фондом, прежде чем предпринимать какие-либо серьёзные шаги. Она заверила его в этом, но вскоре без согласования с фондом совершила третье крупное поглощение.

Сказать одно, а сделать другое — ваш типичный приём.

Вы говорите, что в чём-то убеждены, однако знаете, что это неправда или правда лишь отчасти.

В компании General Electric, если лидер пытается говорить одной группе одно, а другой — другое, его понижают в должности.

Как видно, речь идёт не столько о скрытности, сколько о других качествах: ненадёжность, невыполнение обещаний; обман, лицемерие, неискренность. Вряд ли уместно озаглавливать такое содержание словом «скрытность», а уж оригинальный заголовок тут вообще ни к селу ни к городу.

Очередная ошибка происходит, когда авторы сваливают в одну кучу разные смыслы. Это особенно проявляется в главе «Мелодраматичность». (Впрочем, «melodrama» было бы лучше перевести как «театральность» или даже «показушность»). Посмотрим на несколько проявлений этого «деструктора» (c. 44–49):

Боб дорос до должности руководителя агентства благодаря своей почти легендарной способности зачаровывать клиентов в ходе деловых презентаций.

Мессье безжалостно скупал компанию за компанией и получил у французской прессы прозвище Хозяин Вселенной.

Многие руководители вынуждены жить «на широкую ногу» — ожидающие лимузины, частные самолёты, несколько резиденций и даже дорогие занавески для душевой.

Хотя мелодраматические лидеры могут быть общительными, обаятельными и весьма искушёнными в межличностном взаимодействии, им свойственно утрачивать чувство того, что важно, а что нет.

В какой-то момент ожидания окружающих дают трещину, поскольку лидер не доводит дело до конца и нарушает свои обязательства.

В огороде бузина, а в Киеве беспорядки. Способность зачаровывать клиентов — это одно дело, массовая скупка компаний — другое, душевые занавески — совсем десятое. Также нет оснований полагать, будто «мелодраматичность» как-то форсирует утрату «чувства того, что важно, а что нет», не говоря уже о неумении доводить дело до конца и нарушении обязательств.

Похожий пример — на с. 102, в главе «Своенравие» (хотя непонятно, при чём тут своенравие):

Поскольку вы знаете, что в ваших силах очаровать и убедить кого угодно, то вы сначала действуете и лишь потом, задним числом, осознаёте, что сначала следовало подумать.

Логическая связка «поскольку» тут тотально не в кассу. Если человек уверен в своей убедительности, это ещё не значит, что ему свойственно сначала делать, а потом думать.

Феерический образец мешанины можно видеть в «Тесте 11» из главы «Стремление угодить» (с. 150). Предположительно, смысл этой таблицы в том, чтобы читатель оценил, левой или правой колонке он соответствует (хотя нигде в книге это не сказано явно):

Вы убеждены в том, что хорошие работники — это счастливые работники Вы убеждены в том, что один-единственный несчастный работник способен навредить всей компании
Созданные вами команды приходят к результату через согласие Созданные вами команды быстро подавляют инакомыслие и неудобные идеи
Вы способны подстраиваться под новые события и изменившиеся обстоятельства Вы настолько гибки, что никто (включая вас самих) не уверен в вашей позиции по тому или иному вопросу
В ситуации противостояния вы проявляете понимание и сочувствие В ситуации противостояния вы проявляете слабость и податливость
Вы стремитесь к тому, чтобы разногласия не вредили рабочим встречам и не нарушали рабочий процесс Вы показываете окружающим, что несогласие и конфликты не одобряются до такой степени, что даже сильные чувства редко выходят на поверхность

Ну как, спрашивается, все эти пункты связаны друг с другом или с заявленной темой «Стремление угодить»? Ведущие семасиологи нервно жуют свои денотаты.

Впрочем, в «Тёмной стороне силы» ещё сильнее выражена противоположная ошибка: один и тот же смысл вписывается в якобы различающиеся контексты. Например, неумение расставлять приоритеты описывается то как свойство «Эксцентричности» (глава 8), то как свойство «Перфекционизма» (глава 9). Неспособность увольнять плохих работников относится то к «Сверхосторожности» (глава 4), то к «Стремлению угодить» (глава 11).

Опять же, в главе «Эксцентричность» приводится пример руководительницы, которая «имела обычай сногсшибательно одеваться и была известна своей привычкой включать в кабинете музыку на полную громкость и порой даже танцевать под неё наедине с собой» (с. 116). Однако рядом в главе «Своенравие» тоже упоминается руководительница, которая «одевалась в ярком стиле Барби и могла позволить себе танец прямо в ходе бизнес-презентации» (с. 112). Так к чему относится вызывающий стиль одежды и танцы на рабочем месте — к эксцентричности или к своенравию? Да и чем вообще отличаются друг от друга эти «деструкторы»?

Меня окончательно добили два «теста», подобные предыдущей таблице. Вот, например, две строки из «Теста 4» в главе «Сверхосторожность» (с. 69):

Вы рассматриваете наихудшие сценарии развития событий, прежде чем двигаться дальше Вы неотвязно думаете о том, что может пойти не так, и в конце концов впадаете в ступор
Вы медлите с принятием решения, потому что плохое решение может повлечь за собой серьёзные последствия Вы медлите с принятием решения, поскольку убеждены, что любое ваше решение может иметь серьёзные последствия

А вот строки из «Теста 5» в главе «Подозрительность» (с. 82). Как говорится, найдите отличия:

Прежде чем принять решение, вы оцениваете его возможные минусы Вы никогда не начинаете действовать, потому что во всём видите обратную сторону
Вы предвидите те препятствия, которые могут возникнуть на вашем пути Вас неотвязно преследуют мысли о том, что может пойти не так

Раньше я думал, что такая беспардонная копипаста характерна для вузовских рефератов, но не для деловой литературы, которая вроде бы проходит через многочисленных редакторов и корректоров. Как могло получиться, что это безобразие пропустили редакторы и английского оригинала, и русского перевода? И в чём после этого разница между «сверхосторожностью» и «подозрительностью» в понимании авторов книги?

Наконец, в книге обнаружены прямые противоречия. Например, в главе «Стремление угодить» рассматриваются «сигналы и симптомы», свидетельствующие о наличии этого стремления. Один из таких «сигналов» заключается в следующем (с. 152):

Когда лидер отказывает в поддержке членам своей команды — публично или частным образом,— команда рассыпается на части. Страдает не только моральный дух — люди начинают чувствовать, что нет смысла что-либо твёрдо отстаивать, поскольку начальник всё равно их не поддержит.

Позвольте, но это же не «стремление угодить», а ровно противоположное качество: руководитель не стремится угодить своей команде.

Раньше я уже посвящал целую статью книге издательства «Альпина Паблишер». Это были «Манипуляции в деловых переговорах», которые привлекли моё внимание экстремальным количеством ошибок цитирования. Похожим образом «Тёмная сторона силы» содержит просто-таки рекордную массу погрешностей логического характера.

Когда в следующий раз я соберусь писать об ошибках, связанных с фактами, или о переводческих ошибках, или о дефектах набора и вёрстки — угадайте, среди книг какого издательства я буду искать наиболее показательные примеры.

7 августа 2014